Snowpeak Way – 自產自銷的極致

• 了解 snowpeak 的核心價值
• 自有品牌與自創產品的關係
• 建立死忠粉絲經濟的方法
• snowpeak從中小企業成長到跨國公司的歷程

先講結論

客人要的不只是一件產品，而是全系列的戶外體驗。

Snowpeak 是一間什麼樣的企業？

snowpeak 已經有27年的歷史，過去 5 年之中提倡讓露營成為一種新的生活模式的 The snowpeak Way （雪諾必可之道），此核心價值觀一出，站在商業角度上來看營業額比過去提升了５倍，還在全世界有30個以上的據點。

「露營」原是將人們從日常生活中解放到山林之間，用簡樸的器具切削與煮熟食物，用幾根杆子架起來帳篷就能製造休息的場所，如此一來人與山林就可共存。過去的露營器材都被當成是強調機能性的「工具」，但直到最近才由幾間巧妙的融合了「機能」與「美學」創造出高品質的戶外露營產品。

戶外產品的特性就是在露營的時候才會拿出來，其他時間是放在倉庫裡。也因為是消費品，所以都不會選太貴的東西。於是 Snowpeak 打出「在家裡野遊（自宅野遊び）」的價值觀，讓產品在日常使用也不會覺得突兀，反而是一種戶外生活的延伸感。即使沒有在露營，但是使用了這個馬克杯，也就有了露營的輕鬆感。如此一來，市場定義變得寬廣許多，從純粹專業的戶外產品一下子變身成為具有游牧感的日常用品。

完全自產自銷

現在雖然是火燙燙的戶外第一品牌，但是 Snowpeak 的路並不是一帆風順。

Snowpeak 自創業以來就迎接日本80年代的黃金經濟成長：多數的中產階級開始有了一點積蓄，也有時間來培養嗜好，露營讓一家人擺脫世俗的壓力，在星空下圍著營火有多麼快樂。許多的家庭開始購買戶外用品，也慢慢的形成露營風潮。經濟成長造成露營市場迅速膨脹，據當時統計日本有2000萬的露營人口（位居世界第一），Snowpeak 搭著順風車成長。

一切大好之際卻在90年代因為泡沫經濟結束之後反轉向下，連續6年經營都呈現虧損狀態。Snowpeak 也得放下「只要產品品質好，就自己會說話，不需要做太多宣傳的理想」的堅持，從根本檢討起 Snowpeak的經營方針。

The Snowpeak way

1998年的時候由山井社長起頭，開始了第一次「Snowpeak way」營火露營，邀請了一直支持公司的客人們圍著爐火，分享著他們對於產品的看法。夜晚營火邊，老客人說了真心話:

「snowpeak的東西是很好啦，但是很貴。。。」

「直營店之外，能買的東西都太少了，想要的東西沒辦法買到(註: 當時電商還沒有流行)」

聽了一個晚上的客人的真心話讓山井社長當晚睡不著覺，更在開車回去的路上反覆思索，他也馬上動作，迅速的在隔天晨會上做出決定：

• 全面廢止透過經銷商的交易，直接由本社執行。
• 全國2000間加盟店減少到250間。
• 作為跟經銷商的交換條件，全部的店鋪都會置放snowpeak全系列產品

如此一來自銷的路線已經成為定局，但是山井社長認為重建工程中，最重要的是產品力。此時自創產品變得非常重要，但是要如何創造呢？第一是保證絕對品質的技術能力，由內部的產品設計與品管部門一體，再搭配燕三条（稍後提及）的職人工藝形成三把劍進行最高品質的控管。

燕三条的關鍵技術造就明星商品

位於近新潟縣中部的三条市自古即為金屬業發達的繁榮城鎮，是擅長金屬加工的地區。燕三条在日本新瀉縣，自古以來因為鄰近鐵礦的關係，成為金屬鍛造與食器加工的產業聚落。約3000間大小工廠的鍛造專業雖然有所不同，但是對snowpeak來說，卻是非常重要的財產。過去山井社長因為自己買不到登山裝備便自己製圖讓工匠幫他做成的習慣，現在也一直這樣貫徹著。

例如當時日本市面上適合攀登日本山岳的攀岩裝備非常缺乏，只能自國外以高價購得。因為市面上購買不到想使用裝備的幸雄，在不滿之下索性自己設計起所需的岩釘與冰爪，並帶到打鐵屋請鐵匠替他製作。

在燕三条的所有鍛造技術之中，有一項是金屬鍛造極薄加工，比如說 snow peak 的日本鑄鐵鍋，把過去需要 8mm 的外鍋厚度，變成僅有 2.75 mm，這樣一來大大的降低鑄鐵鍋的重量，變成是可攜帶到戶外的產品。在戶外吃熱熱的咖哩或是燉牛肉也不再是夢想，就不用只能吃毫無營養的泡麵了。

試作樣本一完成，幸雄便將其帶到攀岩場地實地測試，不斷反覆檢測直至滿意為止的作法，大大提升了裝備的精密度，而這也是製作出正品的重要過程。不久後幸雄所製作的攀岩裝備成為商品，獲得市場上的高度評價。Snow Peak造物精神的「假設—驗證」開發模式，直至今日仍傳承不息。

▲ 鑄鐵鍋的製作流程

也因為有燕三条的技術能力，Snowpeak才能打出所有的產品「終身保固」的品質保證。這也反映出價格所代表的價值，一個可以終身重複使用的器具，算起來好像也就不這麼貴了。搞定產品品質，另外一個就是如何讓snowpeak的設計流程納入外部意見，基本是從客人意見回饋上持續改進產品。

小結：改變的核心 – 從多人分工到一個人的自創產品

Snowpeak 為什麼能夠有這麼強大的影響力？山井社長反覆的思考之後，發現極為狂熱的企劃者才會設計出貼近貼心使用者的產品。山井社長自己當作榜樣，每年會去露營 30- 60 次（註：如果是次的話，一次露營至少要兩天吧，所以最一年最少也有２個月會在戶外生活），得出來的產品發想會分享給大家，社長自稱是「田野指導者(フィールドインストラクター)」從專業露營手到露營場地的實驗都由社長自己來做，在田野裡判斷這個產品的價值何在，而不是在會議室做決策。

再來做的改變就是取消專業分工，過去的情況是銷售的人就負責銷售，企畫的人只要做好企畫就好，現在改成每一個人都負責一項產品的企劃、設計、生產與銷售到底，把自己想要的自創產品變成現實，後來成為 Snowpeak 的核心想法。

這不是很沒有效率嗎? 或許也有人會有這樣的疑惑。

與其追求效率不如說他們更在意品質。反映在產品需要燕三条熟練的工匠職人的貢獻，如果可以由最熟悉產品的人來溝通，對這些職人們來說才能掌握到使用上的細節，對於產品品質的管控也可以到位。於是讓一個人如果能夠掌握所有的環節話，也通常能夠做出最適合使用者的判斷。比較起其他公司從分工完之後像拼裝一樣把產品生出來就販賣的過程，Snowpeak 非常注重使用者的回饋，也就是「Snowpeak way」高品質的特點。

Snowpeak 從一間小小的戶外產品公司，藉著重新思考露營等戶外產品的核心，品質與創新漸漸的成為企業非常重要的文化，這樣從田野貫徹的經營理念成為自創產品的精神。Snowpeak 社員們每一個都是狂熱的戶外生活愛好者，讓喜愛露營的企業文化可以生根，也是 Snowpeak 人氣維持長久不墜的關鍵。